01What it isQué es
Demand risk management decides who gets what when supply falls short of demand: an allocation policy agreed in advance, plus a backorder process that gives every short-shipped customer a date the company can keep.
La gestión del riesgo de demanda decide quién recibe qué cuando el suministro no alcanza: una política de asignación acordada con anticipación y un proceso de backorders que da a cada cliente con entrega incompleta una fecha que la empresa sí puede cumplir.
02Why it mattersPor qué importa
Without an explicit rule, allocation goes to whoever escalates loudest, and customers learn to inflate orders to protect themselves. Rationing based on current orders invites shortage gaming, which amplifies the bullwhip effect; allocating on past sales is one of the recognized countermeasures (Lee, Padmanabhan and Whang, 1997 — Management Science). The allocation rule itself changes how much customers order and how much capacity is worth building (Cachon and Lariviere, 1999 — Management Science).
Sin una regla explícita, la asignación se la lleva quien escala más fuerte, y los clientes aprenden a inflar pedidos para protegerse. Racionar con base en los pedidos actuales provoca shortage gaming, que amplifica el efecto látigo; asignar con base en ventas históricas es una de las contramedidas reconocidas (Lee, Padmanabhan y Whang, 1997 — Management Science). La propia regla de asignación cambia cuánto piden los clientes y cuánta capacidad vale la pena construir (Cachon y Lariviere, 1999 — Management Science).
03How it is doneCómo se hace
1
Approve the rule beforehand. Have the S&OP sign off on the allocation model — tiers, channels and margin rules — before any shortage starts.
2
Allocate on history, not orders. Base each customer's share on past sales or forecast so inflated orders do not buy extra supply.
3
Commit dates you can keep. Confirm every backorder with a realistic delivery date and track it until it ships.
1
Aprobar la regla antes. Hacer que el S&OP apruebe el modelo de asignación —niveles, canales y reglas de margen— antes de que empiece cualquier escasez.
2
Asignar por historia, no por pedidos. Basar la proporción de cada cliente en sus ventas pasadas o su pronóstico para que los pedidos inflados no consigan más suministro.
3
Comprometer fechas cumplibles. Confirmar cada backorder con una fecha de entrega realista y darle seguimiento hasta que se embarque.
04The concept in depthEl concepto a fondo
Demand risk management: when supply cannot cover all demand›
Demand risk management (managing demand under constrained supply) addresses the inverse problem of forecasting: not how to predict demand, but how to distribute available supply when there is less supply than demand. Supply constraints can be production (insufficient capacity), raw materials (critical component shortage), or distribution (transportation incidents).
Allocation models in shortage conditions›
(1) Pro-rata allocation: available supply is distributed proportionally to each customer or channel's demand forecast. The simplest and most equitable model. (2) Strategic priority allocation: A-tier customers receive full supply before B and C tiers receive anything. The model that maximizes OTIF for the most strategic customers at the expense of lower-tier ones. (3) Historical sales-based allocation: supply is allocated according to each customer's past purchases rather than current orders, so customers who inflate orders to secure supply ("shortage gaming") do not receive a disproportionate share. (4) Margin-based allocation: available supply is assigned to the highest unit-margin orders.
Backorder governance: managing demand that cannot be fulfilled›
A backorder (pending delivery order) has a lifecycle that must be managed: (1) customer confirmation of the backorder and committed delivery date, (2) backorder prioritization within the production plan, (3) status tracking until delivery, and (4) root cause analysis to prevent recurrence.
Intermediate vs. Advanced›
Intermediate: manages assigned backorders per the defined process, communicates revised delivery dates to affected customers.
Advanced: designs the allocation model for shortage conditions; leads the allocation process with sales and operations teams; manages customer communication during supply constraints.
Advanced: designs the allocation model for shortage conditions; leads the allocation process with sales and operations teams; manages customer communication during supply constraints.
Gestión del riesgo de demanda: cuando el suministro no alcanza para toda la demanda›
La gestión del riesgo de demanda (gestionar la demanda con suministro restringido) atiende el problema inverso al pronóstico: no cómo predecir la demanda, sino cómo distribuir el suministro disponible cuando hay menos oferta que demanda. Las restricciones pueden ser de producción (capacidad insuficiente), de materias primas (escasez de un componente crítico) o de distribución (incidentes de transporte).
Modelos de asignación en condiciones de escasez›
(1) Asignación prorrateada: el suministro disponible se distribuye en proporción al pronóstico de demanda de cada cliente o canal. Es el modelo más simple y equitativo. (2) Asignación por prioridad estratégica: los clientes A reciben su suministro completo antes de que los niveles B y C reciban algo. Es el modelo que maximiza el OTIF de los clientes más estratégicos a costa de los de menor nivel. (3) Asignación con base en ventas históricas: el suministro se asigna según las compras pasadas de cada cliente y no según los pedidos actuales, para que los clientes que inflan sus pedidos para asegurar abasto (“shortage gaming”) no reciban una proporción desmedida. (4) Asignación por margen: el suministro disponible se asigna a los pedidos con mayor margen unitario.
Gobierno de backorders: gestionar la demanda que no se puede surtir›
Un backorder (pedido pendiente de entrega) tiene un ciclo de vida que debe gestionarse: (1) confirmación del backorder al cliente con una fecha de entrega comprometida, (2) priorización del backorder dentro del plan de producción, (3) seguimiento del estatus hasta la entrega y (4) análisis de causa raíz para evitar que se repita.
Intermedio vs. Avanzado›
Intermedio: gestiona los backorders asignados según el proceso definido y comunica las fechas de entrega revisadas a los clientes afectados.
Avanzado: diseña el modelo de asignación para condiciones de escasez; lidera el proceso de asignación con los equipos de ventas y operaciones; gestiona la comunicación con clientes durante las restricciones de suministro.
Avanzado: diseña el modelo de asignación para condiciones de escasez; lidera el proceso de asignación con los equipos de ventas y operaciones; gestiona la comunicación con clientes durante las restricciones de suministro.
05In practiceEn la práctica
Define the allocation model before the shortage occurs — not during the crisis›
An allocation model designed in the heat of a supply crisis generates inconsistent decisions and unstructured commercial influence. The allocation model must be defined and approved by the S&OP before the constraint occurs.
Proactively communicate the backorder to the customer with a realistic delivery date — not the ideal date›
A customer who receives a backorder with a delivery date that is met has significantly better NPS than one who receives delivery dates that are successively postponed.
The pro-rata allocation model is the most equitable but frequently not optimal from a revenue and customer strategy perspective›
Strategic allocation (prioritizing highest-value customers or highest-margin channels) maximizes shortage period revenue — even though some customers receive less than ordered.
Analyze the root cause of each allocation event to reduce recurrence›
A recurring allocation event (the same component is scarce every Q4) indicates a structural supply plan problem that must be resolved with an inventory positioning decision — not more sophisticated allocation management.
Definir el modelo de asignación antes de que ocurra la escasez, no durante la crisis›
Un modelo de asignación diseñado en plena crisis de suministro genera decisiones inconsistentes e influencia comercial sin estructura. El modelo de asignación debe definirse y aprobarse en el S&OP antes de que ocurra la restricción.
Comunicar proactivamente el backorder al cliente con una fecha de entrega realista, no con la fecha ideal›
Un cliente que recibe un backorder con una fecha de entrega que se cumple tiene un NPS significativamente mejor que uno que recibe fechas que se posponen una y otra vez.
El modelo prorrateado es el más equitativo, pero con frecuencia no es el óptimo desde la perspectiva de ingresos y estrategia de clientes›
La asignación estratégica (priorizar a los clientes de mayor valor o los canales de mayor margen) maximiza el ingreso del periodo de escasez, aunque algunos clientes reciban menos de lo que pidieron.
Analizar la causa raíz de cada evento de asignación para reducir su recurrencia›
Un evento de asignación recurrente (el mismo componente escasea cada Q4) indica un problema estructural del plan de suministro que debe resolverse con una decisión de posicionamiento de inventario, no con una gestión de asignación más sofisticada.
06Illustrative caseCaso ilustrativo
Illustrative case built from typical industry values — not data from a specific company.Caso ilustrativo construido con valores típicos de la industria — no son datos de una empresa específica.
Illustrative case: Allocation management — electronics company, critical component shortage (microchip)
A microchip shortage reduces production to 62% of plan. The team must distribute the available supply (62% of demand) among all customers.
A microchip shortage reduces production to 62% of plan. The team must distribute the available supply (62% of demand) among all customers.
| Allocation model evaluated | Customers benefited | NPS and revenue impact |
|---|---|---|
| Pro-rata allocation (62% of each customer's order) | All customers receive 62% of their order | Revenue: 62% of plan · NPS falls uniformly for all customers · Equitable but not strategic |
| Strategic priority allocation (A-tier customers full, B and C receive the rest) | A-tier (32% of customers, 40% of volume, 60% of revenue): 100% of order · B and C: 37% of order | Revenue: ~75% of plan · A-tier NPS: no impact · B and C NPS: significant deterioration |
| Hybrid allocation: A-tier 100% · Distributors 50% · B2C/e-commerce 18% | Prioritization by highest-margin, lowest-backorder-management-cost channel | Revenue: ~75% of plan · Protects strategic customers while keeping every channel partially supplied |
Result: Hybrid allocation implemented. Shortage period revenue: ~75% of plan (vs. 62% with pro-rata). A-tier customer NPS: no impact. Distributors and B2C channel managed the backorder with proactive communication and committed delivery dates.
Illustrative case built from typical industry values — not data from a specific company.Caso ilustrativo construido con valores típicos de la industria — no son datos de una empresa específica.
Caso ilustrativo: Gestión de asignación — empresa de electrónica, escasez de un componente crítico (microchip)
Una escasez de microchips reduce la producción a 62% del plan. El equipo debe distribuir el suministro disponible (62% de la demanda) entre todos los clientes.
Una escasez de microchips reduce la producción a 62% del plan. El equipo debe distribuir el suministro disponible (62% de la demanda) entre todos los clientes.
| Modelo de asignación evaluado | Clientes beneficiados | Impacto en NPS e ingresos |
|---|---|---|
| Asignación prorrateada (62% del pedido de cada cliente) | Todos los clientes reciben 62% de su pedido | Ingresos: 62% del plan · El NPS cae de forma uniforme en todos los clientes · Equitativo, pero no estratégico |
| Asignación por prioridad estratégica (clientes A completos; B y C reciben el resto) | Clientes A (32% de los clientes, 40% del volumen, 60% de los ingresos): 100% del pedido · B y C: 37% del pedido | Ingresos: ~75% del plan · NPS de clientes A: sin impacto · NPS de B y C: deterioro significativo |
| Asignación híbrida: clientes A 100% · Distribuidores 50% · B2C/e-commerce 18% | Priorización por el canal de mayor margen y menor costo de gestión de backorders | Ingresos: ~75% del plan · Protege a los clientes estratégicos y mantiene a todos los canales parcialmente abastecidos |
Resultado: Se implementó la asignación híbrida. Ingresos del periodo de escasez: ~75% del plan (vs. 62% con prorrateo). NPS de clientes A: sin impacto. Los distribuidores y el canal B2C gestionaron el backorder con comunicación proactiva y fechas de entrega comprometidas.
07How it is measuredCómo se mide
Allocation Fill Rate % by customer segment›
Allocation Fill Rate % by customer segment
(Units allocated to each customer segment / Units demanded by that segment) × 100
Benchmark: Variable by allocation model — the goal is to maximize A-tier customer fill rate with available supply
⚠️ In shortage conditions, a pro-rata allocation (same % for all customers) may be "fair" but suboptimal from a revenue and customer strategy perspective.
Backorder Resolution Time (days from backorder to delivery)›
Backorder Resolution Time (days from backorder to delivery)
Average time from backorder confirmation to customer delivery
Benchmark: <14 days for backorders of products with frequent production · <30 days for products with longer production cycles
🔑 Backorder resolution time is the customer experience KPI in shortage conditions. A well-communicated backorder with a precise and fulfilled delivery date generates significantly better NPS than an indefinite backorder without a committed date.
Allocation Fill Rate % por segmento de clientes›
Allocation Fill Rate % por segmento de clientes
(Unidades asignadas a cada segmento de clientes / Unidades demandadas por ese segmento) × 100
Benchmark: Variable según el modelo de asignación: el objetivo es maximizar el fill rate de los clientes A con el suministro disponible
⚠️ En condiciones de escasez, una asignación prorrateada (el mismo % para todos los clientes) puede ser “justa”, pero subóptima desde la perspectiva de ingresos y estrategia de clientes.
Backorder Resolution Time (días desde el backorder hasta la entrega)›
Backorder Resolution Time (días desde el backorder hasta la entrega)
Tiempo promedio desde la confirmación del backorder hasta la entrega al cliente
Benchmark: <14 días para backorders de productos con producción frecuente · <30 días para productos con ciclos de producción más largos
🔑 El tiempo de resolución de backorders es el KPI de experiencia del cliente en condiciones de escasez. Un backorder bien comunicado, con una fecha de entrega precisa y cumplida, genera un NPS significativamente mejor que un backorder indefinido sin fecha comprometida.
08What you would useQué se usa
📌 Allocation Management
SAP IBP — Allocation Management›
Module: Supply Constraint Allocation + Backorder Governance
SAP IBP manages the allocation process under constrained supply with the prioritization models defined in the S&OP.
SAP IBP manages the allocation process under constrained supply with the prioritization models defined in the S&OP.
Kinaxis Maestro›
Module: Concurrent Allocation Planning + Supply Constraint Response
Kinaxis allows modeling multiple allocation scenarios in real time and simulating the impact of each model on revenue and OTIF by customer segment.
Kinaxis allows modeling multiple allocation scenarios in real time and simulating the impact of each model on revenue and OTIF by customer segment.
📌 Allocation Management
SAP IBP — Allocation Management›
Módulo: Asignación con suministro restringido + gobierno de backorders
SAP IBP gestiona el proceso de asignación con suministro restringido usando los modelos de priorización definidos en el S&OP.
SAP IBP gestiona el proceso de asignación con suministro restringido usando los modelos de priorización definidos en el S&OP.
Kinaxis Maestro›
Módulo: Planeación concurrente de asignaciones + respuesta a restricciones de suministro
Kinaxis permite modelar varios escenarios de asignación en tiempo real y simular el impacto de cada modelo en ingresos y OTIF por segmento de clientes.
Kinaxis permite modelar varios escenarios de asignación en tiempo real y simular el impacto de cada modelo en ingresos y OTIF por segmento de clientes.
The bottom lineEn corto
Decide who gets served first while supply is plentiful, not while the customers are on the phone.
Hay que decidir a quién se atiende primero cuando sobra suministro, no cuando los clientes ya están llamando.
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