01What it isQué es
Supply chain value creation is the progression from running operations reliably at low cost to using the supply chain to win customers, enable growth and respond faster than competitors — a source of advantage, not just efficiency.
La creación de valor de supply chain es la progresión de operar de forma confiable y a bajo costo a usar la cadena para ganar clientes, habilitar el crecimiento y responder más rápido que la competencia: una fuente de ventaja, no solo de eficiencia.
02Why it mattersPor qué importa
Cost cutting is copied quickly; a supply chain designed around how customers buy is much harder to imitate. Products with predictable demand need physically efficient supply chains, while innovative products need market-responsive ones — and the mismatch is a common cause of poor performance (Fisher, 1997 — Harvard Business Review). Leaders who show revenue protected, capital released, cost reduced and risk lowered — together — earn a strategic seat.
La reducción de costos se copia rápido; una cadena diseñada en torno a cómo compran los clientes es mucho más difícil de imitar. Los productos con demanda predecible necesitan cadenas físicamente eficientes, mientras que los innovadores necesitan cadenas que respondan al mercado, y el desajuste es una causa común de mal desempeño (Fisher, 1997 — Harvard Business Review). Los líderes que muestran ingresos protegidos, capital liberado, costo reducido y riesgo menor —todo junto— se ganan un lugar estratégico.
03How it is doneCómo se hace
1
Set the ambition level. Decide with the C-suite whether the supply chain must be table stakes or a differentiator, and fund it accordingly.
2
Tie SC to growth plans. Design network and service capability for each market entry or launch before Sales commits to it.
3
Report value in four lines. Show EBIT, capital, revenue protected and risk reduced every year, validated by Finance.
1
Definir el nivel de ambición. Decidir con la dirección si la cadena debe ser un mínimo indispensable o un diferenciador, y financiarla en consecuencia.
2
Atar la cadena al plan de crecimiento. Diseñar la red y la capacidad de servicio de cada entrada a mercado o lanzamiento antes de que Ventas se comprometa.
3
Reportar el valor en cuatro líneas. Mostrar cada año EBIT, capital, ingresos protegidos y riesgo reducido, validados por Finanzas.
04The concept in depthEl concepto a fondo
Supply chain as strategic competitive advantage: the 4-level value creation hierarchy›
The supply chain function creates value at 4 levels, each building on the previous: (1) Operational excellence (level 1): the supply chain delivers the right product, to the right place, at the right time, at the right cost. This is "table stakes" — expected by customers and required to retain them, but not sufficient to win new business or command a price premium. (2) Customer experience (level 2): the supply chain consistently delivers an experience that customers value and associate with the brand. Amazon Prime’s fast delivery (originally 2-day, now often next- or same-day) is not just operational excellence — it is a customer experience that US members pay $139/year to access. (3) Revenue enablement (level 3): the supply chain proactively enables revenue growth by supporting new product launches, new market entry, and channel expansion with the operational capability to deliver on commercial commitments. (4) Strategic agility (level 4): the supply chain provides the company with the ability to respond faster than competitors to market changes, demand shifts, and disruptions — generating a structural competitive advantage that is difficult to replicate.
The three companies that built competitive moats through supply chain (the CSCO case for strategic investment)›
(1) Amazon: Prime’s fast delivery redefined consumer expectations and created a loyalty moat that competitors could not match without the same SC infrastructure investment. The supply chain IS the product differentiation. (2) Zara (Inditex): a design-to-store cycle measured in weeks for much of its range (vs. months in traditional apparel) lets Zara produce closer to actual demand signals rather than long-range forecasts — it sells about 85% of its merchandise at full price versus an industry average of 60–70% (Ferdows, Lewis and Machuca, 2004 — Harvard Business Review). SC speed = higher margin, not just faster delivery. (3) Apple: the supply chain complexity management that enables Apple to orchestrate a global network of roughly 200 direct suppliers (its published supplier list covers about 98% of its spend), maintain component secrecy until launch day, and execute product launches that sell millions of units in the first weekend. Apple’s SC discipline is a competitive advantage — competitors cannot easily reverse-engineer upcoming products from component procurement signals.
The CSCO’s C-suite mandate: demonstrating revenue protection AND capital release simultaneously›
Supply chain leaders earn a genuine C-suite peer relationship — not just functional reporting access — when they can demonstrate that the supply chain simultaneously: (1) Protects revenue (high OTIF and fill rate prevents customer defection and enables account growth). (2) Releases capital (DIO reduction frees working capital that improves ROCE and funds growth investments). (3) Reduces cost (SC cost % of revenue decline improves EBIT margin). (4) Manages risk (SC resilience and ESG compliance de-risks the business model). A supply chain function that can only demonstrate cost reduction is a cost center. A supply chain function that demonstrates all 4 simultaneously is a strategic value driver.
Intermediate vs. Advanced›
Intermediate: understands the 4-level SC value hierarchy; can identify which level the company’s SC is currently operating at.
Advanced: designs the SC value strategy; demonstrates the revenue + capital + cost + risk impact of SC improvements at board level; builds the business case for SC as a strategic investment priority; develops the CSCO mandate.
Advanced: designs the SC value strategy; demonstrates the revenue + capital + cost + risk impact of SC improvements at board level; builds the business case for SC as a strategic investment priority; develops the CSCO mandate.
Supply chain como ventaja competitiva estratégica: la jerarquía de creación de valor en 4 niveles›
La función de supply chain crea valor en 4 niveles, cada uno sobre el anterior: (1) Excelencia operativa (nivel 1): la cadena entrega el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto y al costo correcto. Es el “mínimo indispensable”: los clientes lo esperan y es necesario para retenerlos, pero no basta para ganar nuevos negocios ni cobrar una prima de precio. (2) Experiencia del cliente (nivel 2): la cadena entrega de forma consistente una experiencia que los clientes valoran y asocian con la marca. La entrega rápida de Amazon Prime (originalmente en 2 días, hoy con frecuencia al día siguiente o el mismo día) no es solo excelencia operativa: es una experiencia por la que los miembros en Estados Unidos pagan $139 dólares al año. (3) Habilitación de ingresos (nivel 3): la cadena impulsa proactivamente el crecimiento al respaldar lanzamientos de productos, entrada a nuevos mercados y expansión de canales con la capacidad operativa para cumplir los compromisos comerciales. (4) Agilidad estratégica (nivel 4): la cadena le da a la empresa la capacidad de responder más rápido que la competencia a cambios del mercado, de la demanda y a disrupciones, lo que genera una ventaja competitiva estructural difícil de replicar.
Tres empresas que construyeron fosos competitivos con su cadena de suministro (el argumento del CSCO para la inversión estratégica)›
(1) Amazon: la entrega rápida de Prime redefinió las expectativas del consumidor y creó un foso de lealtad que los competidores no pudieron igualar sin invertir en la misma infraestructura de cadena. La cadena ES la diferenciación del producto. (2) Zara (Inditex): un ciclo de diseño a tienda medido en semanas para buena parte de su surtido (frente a meses en la moda tradicional) le permite producir más cerca de las señales reales de demanda que de pronósticos de largo plazo; vende alrededor de 85% de su mercancía a precio completo, frente a un promedio de la industria de 60–70% (Ferdows, Lewis y Machuca, 2004 — Harvard Business Review). Velocidad de la cadena = mayor margen, no solo entregas más rápidas. (3) Apple: la gestión de la complejidad que le permite orquestar una red global de alrededor de 200 proveedores directos (su lista publicada de proveedores cubre cerca de 98% de su gasto), mantener en secreto los componentes hasta el día del lanzamiento y ejecutar lanzamientos que venden millones de unidades el primer fin de semana. La disciplina de la cadena de Apple es una ventaja competitiva: a la competencia le cuesta deducir los productos futuros a partir de las señales de compra de componentes.
El mandato del CSCO ante la dirección: demostrar al mismo tiempo protección de ingresos Y liberación de capital›
Los líderes de supply chain se ganan una relación de pares con la dirección general, y no solo acceso como función que reporta, cuando pueden demostrar que la cadena al mismo tiempo: (1) Protege ingresos (un OTIF y un fill rate altos evitan que los clientes se vayan y permiten crecer las cuentas). (2) Libera capital (reducir el DIO libera capital de trabajo que mejora el ROCE y financia inversiones de crecimiento). (3) Reduce costos (bajar el % de costo de la cadena sobre ingresos mejora el margen EBIT). (4) Gestiona riesgos (la resiliencia de la cadena y el cumplimiento ESG reducen el riesgo del modelo de negocio). Una función de supply chain que solo demuestra reducción de costos es un centro de costos; una que demuestra las 4 a la vez es un generador de valor estratégico.
Intermedio vs. Avanzado›
Intermedio: entiende la jerarquía de valor de la cadena en 4 niveles; identifica en qué nivel opera actualmente la cadena de la empresa.
Avanzado: diseña la estrategia de valor de la cadena; demuestra ante el consejo el impacto en ingresos, capital, costo y riesgo de las mejoras de supply chain; construye el business case de la cadena como prioridad estratégica de inversión; desarrolla el mandato del CSCO.
Avanzado: diseña la estrategia de valor de la cadena; demuestra ante el consejo el impacto en ingresos, capital, costo y riesgo de las mejoras de supply chain; construye el business case de la cadena como prioridad estratégica de inversión; desarrolla el mandato del CSCO.
05In practiceEn la práctica
Define the supply chain’s ambition level explicitly — being a "table stakes" supply chain vs. a "strategic differentiator" supply chain requires fundamentally different investment levels and organizational mandates›
Illustratively, a mid-sized company that wants supply chain at Level 1 (operational excellence) might need $5–10M MXN/year in maintenance investment, while Level 3 (revenue enablement) might need $20–40M MXN/year in transformation investment. The difference is not a matter of degree — it requires a C-suite commitment to SC as a strategic priority.
Build the SC value story for the C-suite as an annual narrative: "this year the SC function delivered $X in EBIT, released $Y in capital, protected $Z in revenue, and reduced supply chain risk by W" — make the contribution visible, comprehensive, and quantified›
The SC function that presents its annual value as a single OTIF number will be valued as an operational function. The SC function that presents its annual value as $13.3M MXN in EBIT contribution, $42M MXN in working capital released, 2 key accounts protected from defection, and $28M MXN in revenue NPV protected will be valued as a strategic function.
Tie SC improvement commitments to the company’s commercial growth commitments — the supply chain that enables a new market entry or a new product launch is demonstrating Level 3 value creation in real time›
When the Commercial team commits to entering a new regional market, the SC team’s role is to proactively design the supply chain capability needed to deliver on that commercial commitment. A SC team that says "tell us when the sales are happening and we’ll figure it out" is Level 1. A SC team that says "we can support 8,000 new customers in Monterrey with 96% OTIF from day 1 using this network design" is Level 3.
Present the SC value contribution to the board at least once a year — investors and boards increasingly ask about supply chain performance and resilience, and board-level visibility of SC value creates the governance mandate for continued investment›
A supply chain function with board-level visibility of its value contribution has access to capital, executive sponsorship, and organizational priority that a function visible only at the operational review level does not. The annual board SC value presentation is the mechanism that converts supply chain from a support function to a strategic asset.
Definir explícitamente el nivel de ambición de la cadena: ser una cadena de “mínimo indispensable” o un “diferenciador estratégico” requiere niveles de inversión y mandatos organizacionales fundamentalmente distintos›
De forma ilustrativa, una empresa mediana que quiere su cadena en el Nivel 1 (excelencia operativa) podría necesitar $5–10M MXN al año de inversión de mantenimiento, mientras que el Nivel 3 (habilitación de ingresos) podría requerir $20–40M MXN al año de inversión de transformación. La diferencia no es de grado: exige un compromiso de la dirección con supply chain como prioridad estratégica.
Construir cada año la narrativa de valor de la cadena para la dirección: “este año supply chain entregó $X de EBIT, liberó $Y de capital, protegió $Z de ingresos y redujo el riesgo de la cadena en W”; hacer la contribución visible, completa y cuantificada›
La función que presenta su valor anual como un solo número de OTIF será valorada como función operativa. La que lo presenta como $13.3M MXN de contribución al EBIT, $42M MXN de capital de trabajo liberado, 2 cuentas clave protegidas y $28M MXN de ingresos (VPN) protegidos será valorada como función estratégica.
Vincular los compromisos de mejora de la cadena con los compromisos de crecimiento comercial: la cadena que habilita la entrada a un mercado o el lanzamiento de un producto está demostrando creación de valor de Nivel 3 en tiempo real›
Cuando el área comercial se compromete a entrar en un nuevo mercado regional, el papel de supply chain es diseñar de forma proactiva la capacidad necesaria para cumplir ese compromiso. Un equipo que dice “avísennos cuando haya ventas y vemos cómo le hacemos” está en el Nivel 1. Un equipo que dice “podemos atender 8,000 clientes nuevos en Monterrey con 96% de OTIF desde el día 1 con este diseño de red” está en el Nivel 3.
Presentar al consejo la contribución de valor de la cadena al menos una vez al año: los inversionistas y los consejos preguntan cada vez más por el desempeño y la resiliencia de la cadena, y la visibilidad ante el consejo crea el mandato de gobierno para seguir invirtiendo›
Una función de supply chain con visibilidad de su contribución de valor ante el consejo tiene acceso a capital, patrocinio ejecutivo y prioridad organizacional que no tiene una función visible solo en la revisión operativa. La presentación anual de valor de la cadena al consejo es el mecanismo que convierte a supply chain de función de soporte en activo estratégico.
06Illustrative caseCaso ilustrativo
Illustrative case built from typical industry values — not data from a specific company.Caso ilustrativo construido con valores típicos de la industria — no son datos de una empresa específica.
Illustrative case: SC value creation strategy — Mexican B2B manufacturer, elevating from level 1 to level 3
The company’s SC function designs a 3-year strategy to move from "operational excellence" (level 1) to "revenue enablement" (level 3), earning CSCO C-suite peer status.
The company’s SC function designs a 3-year strategy to move from "operational excellence" (level 1) to "revenue enablement" (level 3), earning CSCO C-suite peer status.
| Value creation level | Year 1 (current: level 1) | Year 2 (target: level 2) | Year 3 (target: level 3) |
|---|---|---|---|
| SC value creation focus | Operational excellence: OTIF 88%, DIO 42 days, SC cost 14.2% of revenue · SC function = cost center delivering against SLA | Customer experience: OTIF 94%, DIO 36 days, SC NPS measured and improving · SC function = service differentiator | Revenue enablement: OTIF 97%, DIO 30 days, SC actively enabling 3 new market entries · SC function = growth enabler |
| CSCO mandate and C-suite positioning | VP SC reporting to COO · SC metrics in operational review only · No P&L accountability | VP SC presenting at monthly C-suite review · SC financial KPIs in board pack · EBIT and ROCE contribution tracked | CSCO role created reporting to CEO · SC strategic plan embedded in annual corporate strategy · SC investment in 5-year capital plan |
| Quantified annual SC value contribution | Negative: SC generating $1.73M MXN/year in OTIF fines (12% × 3% × $480M MXN) and $6.2M MXN/year in excess financing cost from 12 days of excess DIO (12 × $4.27M MXN/day × 12% WACC) | Positive: $0.86M MXN fewer OTIF fines + $3.1M MXN DIO financing saving (6 days × $4.27M × 12%) = ≈$3.9M MXN/year | Strategic: $1.3M MXN fewer OTIF fines + $6.2M MXN DIO financing saving (12 days) = ≈$7.5M MXN/year, plus $28M MXN of revenue (NPV) from accounts retained and grown |
Result: 3-year SC value strategy execution: CSCO role created at year 3; SC first included in the 5-year corporate capital plan; SC investment approved at $22M MXN (the first time SC appeared in the annual strategy review as a growth investment rather than an operational budget). CFO quote: "The SC function went from being the department that generates P&L headaches to the function with the clearest investment ROI in the company."
Illustrative case built from typical industry values — not data from a specific company.Caso ilustrativo construido con valores típicos de la industria — no son datos de una empresa específica.
Caso ilustrativo: estrategia de creación de valor de la cadena — fabricante mexicano B2B, del nivel 1 al nivel 3
La función de supply chain diseña una estrategia a 3 años para pasar de “excelencia operativa” (nivel 1) a “habilitación de ingresos” (nivel 3) y ganar para el CSCO un lugar como par en la dirección general.
La función de supply chain diseña una estrategia a 3 años para pasar de “excelencia operativa” (nivel 1) a “habilitación de ingresos” (nivel 3) y ganar para el CSCO un lugar como par en la dirección general.
| Nivel de creación de valor | Año 1 (actual: nivel 1) | Año 2 (meta: nivel 2) | Año 3 (meta: nivel 3) |
|---|---|---|---|
| Enfoque de creación de valor de la cadena | Excelencia operativa: OTIF 88%, DIO 42 días, costo de la cadena 14.2% de los ingresos · Supply chain = centro de costos que cumple SLA | Experiencia del cliente: OTIF 94%, DIO 36 días, NPS de la cadena medido y en mejora · Supply chain = diferenciador de servicio | Habilitación de ingresos: OTIF 97%, DIO 30 días, la cadena habilita activamente 3 entradas a nuevos mercados · Supply chain = habilitador de crecimiento |
| Mandato del CSCO y posicionamiento ante la dirección | VP de supply chain reporta al COO · Métricas de la cadena solo en la revisión operativa · Sin responsabilidad sobre resultados | VP de supply chain presenta en la revisión mensual de la dirección · KPIs financieros de la cadena en el paquete del consejo · Seguimiento de la contribución al EBIT y al ROCE | Se crea el puesto de CSCO con reporte al CEO · Plan estratégico de la cadena integrado a la estrategia corporativa anual · Inversión de supply chain en el plan de capital a 5 años |
| Contribución anual cuantificada de la cadena | Negativa: la cadena genera $1.73M MXN/año en multas de OTIF (12% × 3% × $480M MXN) y $6.2M MXN/año de costo financiero excedente por 12 días de DIO en exceso (12 × $4.27M MXN/día × 12% de WACC) | Positiva: $0.86M MXN menos en multas de OTIF + $3.1M MXN de ahorro financiero por DIO (6 días × $4.27M × 12%) = ≈$3.9M MXN/año | Estratégica: $1.3M MXN menos en multas de OTIF + $6.2M MXN de ahorro financiero por DIO (12 días) = ≈$7.5M MXN/año, más $28M MXN de ingresos (VPN) por cuentas retenidas y en crecimiento |
Resultado: Ejecución de la estrategia de valor a 3 años: se crea el puesto de CSCO en el año 3; supply chain se incluye por primera vez en el plan de capital corporativo a 5 años; se aprueba una inversión de $22M MXN en la cadena (la primera vez que supply chain aparece en la revisión estratégica anual como inversión de crecimiento y no como presupuesto operativo). Cita del CFO: “Supply chain pasó de ser el área que genera dolores de cabeza en resultados a la función con el ROI de inversión más claro de la empresa”.
07How it is measuredCómo se mide
SC Value Creation Index (composite score of SC contribution across 4 dimensions: cost, capital, revenue, risk)›
SC Value Creation Index (composite score of SC contribution across 4 dimensions: cost, capital, revenue, risk)
Composite score across: (1) SC cost % of revenue vs. benchmark (25%), (2) DIO vs. benchmark (25%), (3) OTIF vs. benchmark (25%), (4) SC risk resilience score (25%) · Scale 0–100
Benchmark: No external standard — an internal composite · Calibrate weights and scale with Finance and track the trend against your own baseline (illustrative bands: <40 operational only, >65 Level 2+, >80 Level 3+)
⚠️ A SC Value Creation Index below 40 signals that the supply chain is managed primarily as a cost containment function with limited strategic contribution. At this level, the CSCO will not be invited to the strategic planning process, and SC investments will compete for capital against growth programs that demonstrate clearer strategic value.
SC Net Promoter Score (customer satisfaction score for supply chain-related interactions: delivery, accuracy, responsiveness)›
SC Net Promoter Score (customer satisfaction score for supply chain-related interactions: delivery, accuracy, responsiveness)
NPS for supply chain interactions (measured via annual or semi-annual customer survey specifically on: delivery reliability, order accuracy, communication quality, and issue resolution responsiveness)
Benchmark: No published SC-specific NPS standard — track the trend and compare across customer segments · NPS ranges from −100 to +100; any positive score means more promoters than detractors
🔑 An SC NPS of 15 means promoters outnumber detractors by only 15 points — many customers are neutral or unhappy with delivery, accuracy or responsiveness. Loyalty research links higher NPS to retention and account growth, but the strength of the link varies by industry, so validate it against your own churn and share-of-wallet data before using it in a business case.
Índice de creación de valor de la cadena (puntaje compuesto de la contribución de supply chain en 4 dimensiones: costo, capital, ingresos y riesgo)›
Índice de creación de valor de la cadena (puntaje compuesto de la contribución de supply chain en 4 dimensiones: costo, capital, ingresos y riesgo)
Puntaje compuesto de: (1) % de costo de la cadena sobre ingresos vs. referencia (25%), (2) DIO vs. referencia (25%), (3) OTIF vs. referencia (25%), (4) puntaje de resiliencia de la cadena (25%) · Escala 0–100
Referencia: No existe un estándar externo: es un indicador compuesto interno · Calibrar ponderaciones y escala con Finanzas y seguir la tendencia contra la línea base propia (rangos ilustrativos: <40 solo operativo, >65 Nivel 2 o más, >80 Nivel 3 o más)
⚠️ Un índice de creación de valor menor a 40 indica que la cadena se gestiona sobre todo como función de contención de costos, con poca contribución estratégica. En ese nivel, el CSCO no será invitado al proceso de planeación estratégica y las inversiones de la cadena competirán por capital contra programas de crecimiento que demuestran un valor estratégico más claro.
Net Promoter Score de supply chain (satisfacción del cliente con las interacciones relacionadas con la cadena: entrega, exactitud, capacidad de respuesta)›
Net Promoter Score de supply chain (satisfacción del cliente con las interacciones relacionadas con la cadena: entrega, exactitud, capacidad de respuesta)
NPS de las interacciones de supply chain (medido con una encuesta anual o semestral a clientes, específicamente sobre confiabilidad de entrega, exactitud de pedidos, calidad de la comunicación y rapidez en la resolución de problemas)
Referencia: No existe un estándar publicado de NPS específico de supply chain: conviene seguir la tendencia y comparar entre segmentos de clientes · El NPS va de −100 a +100; cualquier puntaje positivo significa más promotores que detractores
🔑 Un NPS de la cadena de 15 significa que los promotores superan a los detractores por solo 15 puntos: muchos clientes son neutrales o están insatisfechos con la entrega, la exactitud o la capacidad de respuesta. La investigación sobre lealtad vincula un NPS más alto con retención y crecimiento de cuentas, pero la fuerza de ese vínculo varía por industria, así que conviene validarlo con los datos propios de pérdida de clientes y participación en su gasto antes de usarlo en un business case.
08What you would useQué se usa
📌 SC Value Management Tools
Gartner Supply Chain research / ASCM (SCOR DS, CSCP, CPIM) / MIT Center for Transportation & Logistics›
Module: SC Value Creation Strategy & CSCO Development
Gartner’s supply chain research and executive programs, ASCM’s SCOR Digital Standard and professional certifications (CSCP, CPIM), and research from the MIT Center for Transportation & Logistics provide frameworks, benchmarks and evidence for building the SC value creation narrative and developing CSCO-level leaders.
Gartner’s supply chain research and executive programs, ASCM’s SCOR Digital Standard and professional certifications (CSCP, CPIM), and research from the MIT Center for Transportation & Logistics provide frameworks, benchmarks and evidence for building the SC value creation narrative and developing CSCO-level leaders.
Power BI + SAP/ERP data / Tableau + financial planning data / Anaplan›
Module: Integrated SC Value Dashboard
Power BI, Tableau, and Anaplan connected to ERP + financial planning data provide the integrated SC value dashboard that combines operational KPIs, financial translations, and benchmark positioning in a single C-suite-ready view.
Power BI, Tableau, and Anaplan connected to ERP + financial planning data provide the integrated SC value dashboard that combines operational KPIs, financial translations, and benchmark positioning in a single C-suite-ready view.
📌 Herramientas de gestión del valor de la cadena
Investigación de supply chain de Gartner / ASCM (SCOR DS, CSCP, CPIM) / MIT Center for Transportation & Logistics›
Módulo: Estrategia de creación de valor de la cadena y desarrollo del CSCO
La investigación y los programas ejecutivos de supply chain de Gartner, el SCOR Digital Standard y las certificaciones profesionales de ASCM (CSCP, CPIM) y la investigación del MIT Center for Transportation & Logistics aportan marcos, referencias y evidencia para construir la narrativa de creación de valor de la cadena y desarrollar líderes de nivel CSCO.
La investigación y los programas ejecutivos de supply chain de Gartner, el SCOR Digital Standard y las certificaciones profesionales de ASCM (CSCP, CPIM) y la investigación del MIT Center for Transportation & Logistics aportan marcos, referencias y evidencia para construir la narrativa de creación de valor de la cadena y desarrollar líderes de nivel CSCO.
Power BI + datos de SAP/ERP / Tableau + datos de planeación financiera / Anaplan›
Módulo: Tablero integrado de valor de la cadena
Power BI, Tableau y Anaplan conectados al ERP y a los datos de planeación financiera ofrecen el tablero integrado de valor de la cadena, que combina KPIs operativos, su traducción financiera y la posición frente a las referencias en una sola vista lista para la dirección.
Power BI, Tableau y Anaplan conectados al ERP y a los datos de planeación financiera ofrecen el tablero integrado de valor de la cadena, que combina KPIs operativos, su traducción financiera y la posición frente a las referencias en una sola vista lista para la dirección.
The bottom lineEn corto
Efficiency keeps you in the game; a supply chain built around the customer helps you win it.
La eficiencia mantiene a la empresa en el juego; una cadena construida en torno al cliente la ayuda a ganarlo.
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