01What it isQué es
Make-or-buy analysis decides which activities a company performs itself and which it buys, comparing the avoidable cost of making with the full cost of buying and weighing strategic factors such as core capability, asset specificity and supplier dependence.
El análisis de hacer o comprar decide qué actividades realiza la empresa por sí misma y cuáles compra, comparando el costo evitable de hacer con el costo total de comprar y ponderando factores estratégicos como la capacidad central, la especificidad de activos y la dependencia de proveedores.
02Why it mattersPor qué importa
Using full absorbed cost makes outsourcing look cheaper than it is, and ignoring strategy can hand a core capability to a supplier. Make-or-buy decisions are shaped by transaction costs — especially supplier-market competition and uncertainty — and not only by production cost differences (Walker and Weber, 1984 — Administrative Science Quarterly).
Usar el costo absorbido completo hace que tercerizar parezca más barato de lo que es, e ignorar la estrategia puede entregar a un proveedor una capacidad central. Las decisiones de hacer o comprar dependen de los costos de transacción —en especial de la competencia en el mercado de proveedores y la incertidumbre— y no solo de las diferencias en el costo de producción (Walker y Weber, 1984 — Administrative Science Quarterly).
03How it is doneCómo se hace
1
Classify the activity strategically. Decide whether it is core, specific or standard before running any numbers.
2
Compare relevant costs only. Use avoidable make cost against price plus freight, coordination and supplier management.
3
Set review triggers. Reopen the decision on capex renewals, large volume changes or supplier exits.
1
Clasificar la actividad estratégicamente. Decidir si es central, específica o estándar antes de hacer cualquier cálculo.
2
Comparar solo costos relevantes. Usar el costo evitable de hacer frente al precio más flete, coordinación y gestión del proveedor.
3
Fijar detonadores de revisión. Reabrir la decisión ante renovaciones de capex, cambios grandes de volumen o la salida de proveedores.
04The concept in depthEl concepto a fondo
What make-or-buy analysis means for supply chain boundary decisions›
Make-or-buy analysis decides whether a component, process or service is produced internally or bought from a supplier. The financial side compares the relevant cost of making — only the costs that would actually disappear if the activity were outsourced — with the full cost of buying, including freight, coordination and supplier management. The strategic side asks whether the activity is a core capability, how specific the required assets and know-how are, and how much dependence on a supplier the company can accept.
The key frameworks and decision tools›
(1) Relevant-cost analysis: avoidable variable and fixed costs of making vs. price plus transaction costs of buying; allocated overhead that does not disappear is excluded; (2) transaction cost economics: high asset specificity, uncertainty and frequency favor making, while standard, competitive items favor buying; (3) strategic filters: core capability, intellectual property, supply risk and the number of capable suppliers; (4) capacity and investment view: NPV of the capex avoided or required over the decision horizon.
Financial impact quantification›
Relevant cost differential per unit = (total buy cost: price + freight + coordination + quality management) − (avoidable cost of making) × annual volume. When making requires new investment, compare the NPV of both options over the asset life. Run sensitivity on volume, exchange rate and supplier price changes, because make-or-buy decisions are hard to reverse.
Intermediate vs. Advanced›
Intermediate: separates avoidable from allocated costs, collects supplier quotes and transaction costs, builds the relevant-cost and NPV comparisons, and runs sensitivity scenarios.
Advanced: frames the decision against the company’s strategy and core capabilities, assesses dependence and IP risk, presents the recommendation to leadership and defines how the decision will be reviewed if conditions change.
Advanced: frames the decision against the company’s strategy and core capabilities, assesses dependence and IP risk, presents the recommendation to leadership and defines how the decision will be reviewed if conditions change.
Qué significa el análisis de hacer o comprar (make-or-buy) para las decisiones sobre los límites de la cadena de suministro›
El análisis de hacer o comprar decide si un componente, proceso o servicio se produce internamente o se compra a un proveedor. La parte financiera compara el costo relevante de hacer —solo los costos que realmente desaparecerían si la actividad se tercerizara— con el costo total de comprar, incluidos flete, coordinación y gestión del proveedor. La parte estratégica pregunta si la actividad es una capacidad central, qué tan específicos son los activos y el conocimiento requeridos, y cuánta dependencia de un proveedor puede aceptar la empresa.
Marcos clave y herramientas de decisión›
(1) Análisis de costo relevante: costos variables y fijos evitables de hacer frente al precio más los costos de transacción de comprar; los gastos indirectos asignados que no desaparecen se excluyen; (2) economía de costos de transacción: alta especificidad de activos, incertidumbre y frecuencia favorecen hacer, mientras que los artículos estándar y competidos favorecen comprar; (3) filtros estratégicos: capacidad central, propiedad intelectual, riesgo de abasto y número de proveedores capaces; (4) visión de capacidad e inversión: VPN del capex evitado o requerido en el horizonte de la decisión.
Cuantificación del impacto financiero›
Diferencial de costo relevante por unidad = (costo total de comprar: precio + flete + coordinación + gestión de calidad del proveedor) − (costo evitable de hacer) × volumen anual. Cuando hacer requiere una inversión nueva, se comparan los VPN de ambas opciones durante la vida del activo. Conviene correr sensibilidades de volumen, tipo de cambio y cambios de precio del proveedor, porque las decisiones de hacer o comprar son difíciles de revertir.
Intermedio vs. Avanzado›
Intermedio: separa los costos evitables de los asignados, reúne cotizaciones de proveedores y costos de transacción, construye las comparaciones de costo relevante y de VPN, y corre escenarios de sensibilidad.
Avanzado: plantea la decisión frente a la estrategia y las capacidades centrales de la empresa, evalúa la dependencia y el riesgo de propiedad intelectual, presenta la recomendación a la dirección y define cómo se revisará la decisión si cambian las condiciones.
Avanzado: plantea la decisión frente a la estrategia y las capacidades centrales de la empresa, evalúa la dependencia y el riesgo de propiedad intelectual, presenta la recomendación a la dirección y define cómo se revisará la decisión si cambian las condiciones.
05In practiceEn la práctica
Use avoidable cost, not full absorbed cost›
Standard costs include allocated overhead — plant management, building, shared systems — that will remain after outsourcing. Comparing a supplier price with the full absorbed cost makes buying look cheaper than it is. Work with finance to identify which costs really disappear, and add the transaction costs of buying that standard costs do not show.
Apply the strategic filter before the financial one›
An activity that holds unique know-how or protects intellectual property, or one with very few capable suppliers, can be worth keeping in-house even at a higher cost. Conversely, a standard item with many competitive suppliers rarely justifies new internal investment. Decide which category the activity belongs to first, then calculate.
Review boundary decisions when conditions change›
Volumes, labor costs, exchange rates, tariffs and supplier markets change. Set triggers — a capex renewal, a volume change above a set percentage, a supplier exit — that reopen the analysis, and keep the model so the decision can be re-run with new data instead of rebuilt from scratch.
Usar el costo evitable, no el costo absorbido completo›
Los costos estándar incluyen gastos indirectos asignados —dirección de planta, edificio, sistemas compartidos— que seguirán existiendo después de tercerizar. Comparar el precio de un proveedor con el costo absorbido completo hace que comprar parezca más barato de lo que es. Conviene identificar con finanzas qué costos realmente desaparecen y agregar los costos de transacción de comprar que los costos estándar no muestran.
Aplicar el filtro estratégico antes que el financiero›
Una actividad que concentra conocimiento único o protege propiedad intelectual, o que tiene muy pocos proveedores capaces, puede valer la pena mantenerse internamente aun con un costo mayor. En cambio, un artículo estándar con muchos proveedores competitivos rara vez justifica una inversión interna nueva. Primero se decide a qué categoría pertenece la actividad y después se calcula.
Revisar las decisiones de límites cuando cambian las condiciones›
Los volúmenes, los costos laborales, los tipos de cambio, los aranceles y los mercados de proveedores cambian. Conviene fijar detonadores —una renovación de capex, un cambio de volumen por encima de cierto porcentaje, la salida de un proveedor— que reabran el análisis, y conservar el modelo para volver a correr la decisión con datos nuevos en lugar de reconstruirla desde cero.
06Illustrative caseCaso ilustrativo
Illustrative case built from typical industry values — not data from a specific company.Caso ilustrativo construido con valores típicos de la industria — no son datos de una empresa específica.
Illustrative case: Make-or-buy for wire harnesses and plastic caps — appliance manufacturer in Mexico (illustrative)
| Situation | Action taken | Result |
|---|---|---|
| Wire harnesses showed a $12.00 standard cost vs. a supplier quote of $10.50 for 400,000 units a year | Removed $2.50 of allocated overhead that would not disappear and added $0.40 freight and coordination plus $0.25 supplier quality management | Avoidable make cost $9.50 vs. total buy cost $11.15: keep making, a $660K a year advantage |
| Plastic caps: a standard item with many capable suppliers, made on an internal press due for a $1.8M replacement | Compared the NPV of replacing the press with buying from a qualified supplier | Outsourced the caps, avoided the $1.8M capex and reassigned the floor space |
Result: the same company made opposite decisions for two components, each for the right reason: the harnesses were cheaper to make once only avoidable costs were counted, and the caps were a standard item that did not justify new investment.
Illustrative case built from typical industry values — not data from a specific company.Caso ilustrativo construido con valores típicos de la industria — no son datos de una empresa específica.
Caso ilustrativo: Hacer o comprar arneses eléctricos y tapas plásticas — fabricante de electrodomésticos en México (ilustrativo)
| Situación | Acción tomada | Resultado |
|---|---|---|
| Los arneses mostraban un costo estándar de $12.00 frente a una cotización de proveedor de $10.50, para 400,000 unidades al año | Se quitaron $2.50 de gastos indirectos asignados que no desaparecerían y se agregaron $0.40 de flete y coordinación más $0.25 de gestión de calidad del proveedor | Costo evitable de hacer $9.50 frente a costo total de comprar $11.15: seguir fabricando, con una ventaja de $660K al año |
| Tapas plásticas: un artículo estándar con muchos proveedores capaces, fabricado en una prensa interna que requería un reemplazo de $1.8M | Se comparó el VPN de reemplazar la prensa con el de comprar a un proveedor calificado | Se tercerizaron las tapas, se evitó el capex de $1.8M y se reasignó el espacio en piso |
Resultado: la misma empresa tomó decisiones opuestas para dos componentes, cada una por la razón correcta: los arneses resultaban más baratos de fabricar una vez que solo se contaron los costos evitables, y las tapas eran un artículo estándar que no justificaba una inversión nueva.
07How it is measuredCómo se mide
Make-or-buy relevant cost differential›
Make-or-buy relevant cost differential
(Total buy cost per unit − Avoidable make cost per unit) × Annual volume, where total buy cost = price + freight + coordination + supplier quality management
Benchmark: a decision rule, not a benchmark — combine the differential with the strategic assessment and re-run it when volume, rates or capex needs change
Keep a register of boundary decisions with their assumptions and review triggers, and check annually whether actual costs confirm the decision.
Diferencial de costo relevante de hacer o comprar›
Diferencial de costo relevante de hacer o comprar
(Costo total de comprar por unidad − Costo evitable de hacer por unidad) × Volumen anual, donde costo total de comprar = precio + flete + coordinación + gestión de calidad del proveedor
Referencia: es una regla de decisión, no una referencia: combinar el diferencial con la evaluación estratégica y volver a calcularlo cuando cambien el volumen, las tarifas o las necesidades de capex
Mantener un registro de las decisiones de límites con sus supuestos y detonadores de revisión, y verificar cada año si los costos reales confirman la decisión.
08What you would useQué se usa
📌 Relevant Platforms
aPriori / Siemens Teamcenter Product Cost Management›
Module: Cost estimation for internal vs. external manufacturing
Cost engineering tools that estimate the cost of making a part with a given process and compare it with supplier quotations.
Cost engineering tools that estimate the cost of making a part with a given process and compare it with supplier quotations.
SAP S/4HANA Product Cost Planning›
Module: Standard cost and cost-component split
ERP costing functionality that breaks product cost into material, labor and overhead components, used to separate avoidable from allocated costs.
ERP costing functionality that breaks product cost into material, labor and overhead components, used to separate avoidable from allocated costs.
📌 Plataformas relevantes
aPriori / Siemens Teamcenter Product Cost Management›
Módulo: Estimación de costos de manufactura interna frente a externa
Herramientas de ingeniería de costos que estiman el costo de fabricar una pieza con un proceso dado y lo comparan con las cotizaciones de proveedores.
Herramientas de ingeniería de costos que estiman el costo de fabricar una pieza con un proceso dado y lo comparan con las cotizaciones de proveedores.
SAP S/4HANA Product Cost Planning›
Módulo: Costo estándar y desglose por componentes de costo
Funcionalidad de costeo del ERP que desglosa el costo del producto en componentes de material, mano de obra y gastos indirectos, útil para separar los costos evitables de los asignados.
Funcionalidad de costeo del ERP que desglosa el costo del producto en componentes de material, mano de obra y gastos indirectos, útil para separar los costos evitables de los asignados.
The bottom lineEn corto
Outsource what a supplier can do better and cheaper, never what makes you different.
Hay que tercerizar lo que un proveedor puede hacer mejor y más barato, nunca lo que distingue a la empresa.
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